Чи бувала у вас ситуація, коли керівник приходив до вас з питанням, на яке ви нещодавно відповідали в листуванні або чаті або на нараді? Чи було таке у вас що є внутрішній інструмент якоїсь звітності, але керівник все одно питає вас за ту звітність, хоча може згенерувати все сам? Чи буває у вас таке, що ви просто говорите про якусь проблему, а керівник в момент починає дуже за це непокоїтись та пропонувати як її вирішити, хоча це і є ваша робота й ви просто не встигли закінчити речення?
Мої вітання, у вашого керівника переповнилось контекстне вікно (або він просто нездара, але цей випадок тут не обговорюємо). Особливо характерно це для всіляких С-левелів та топменеджерів які по суті діяльності приймають надзвичайно багато рішень.
Ця велика кількість рішень просто вичерпує токени й виштовхує інформацію про ваші внутрішні тулзи, вчорашні обговорення та інші речі з пам'яті, замінюючи їх тим що потрібно вже і зараз.
Звісно, недбалий інженер, недолугий ІС, жалюгідний програмістішко, що думає тільки про свій paycheck, буде сердитися. «Як так, я ж спеціально зробив репортинг для тебе, а ти все одно задаєш мені одні й ті ж питання!». А отак! Будеш мати стільки ж відповідальності, скільки твій бос, я на тебе подивлюся👊
Розумний інженер, талановитий ІС який вже ясно бачить свій шлях у стаффи, потужний програміст що думає про свій імпакт та раз на рік переглядає баланс інвестиційного портфеля, своєю чергою, знає, що його робота є малим шматочком великої мозаїки, і що якщо бос питає — то треба спокійно і без кіпішу відповідати, бо його контекст значно ширший за твій.
Розумний інженер, талановитий ІС, швидко аналізує та з'ясовує патерни поведінки свого боса, та акуратно менеджить менеджера: знає стоп-слова, знає як доповісти про проблему, щоб це не викликало бурхливої реакції, знає що можна приховати, а про що обов'язково необхідно розповісти, знає межі свободи прийняття рішень, уважно дивиться яку рутинну діяльність можна запропонувати забрати у боса для подальшої автоматизації, щоб звільнити того для важливішої роботи, знає яку потрібно давати деталізацію рішень і так далі і так далі.
Наведу бородатий приклад. Був в нас один грінфілд проєкт, яким керувала абсолютно нульова в технічному плані пані. З боку технарів на нього поставили нещодавно винайнятого без перебільшення талановитого тимліда. Той відразу запропонував використати фреймворк X як фундацію для проєкту. Пані взагалі не знала що це таке, та й контора любила писати все своє, тому видала категоричне «ні». Через це ми досить довго перевидумували власний DI та інші речі. Через здається 2 роки я на крису зробив прототип який переводив проєкт з самописного фреймворку на опенсорсний. Потім на крису пішов до тіпів які завідували ліцензіями та узгодив з ними використання бібліотек. Потім на крису пішов до технічних стейкхолдерів проєкту та домовився про все з ними. І тільки потім доніс рішення до тієї самої менеджерки яка 2 років тому дала відмову.
„Але ріжок“, скажете ви, „стільки часу минуло, там напевне вже і менеджерка та перейшла на вищий рівень і їй копирсання в техніці вже байдуже“, і можливо будете мати рацію. Але я твердо переконаний що якби перший тимлід діяв акуратніше та проявив більше терпіння, то в нього б все вийшло і ми б не марнували час на повну херню.
Звісно я не якийсь там бізнес тренер, щоб конкретизувати це до actionable advice, але якщо ви бачите що вас дратує, або здається ірраціональною поведінка начальника, то спробуйте визначити чому так відбувається, спробуйте знайти повторювані ситуації, та подумайте що можна скоригувати, щоб такі ситуації були мінімізовані.
Сподобалось? Долучайтеся до мого телеграм каналу: https://t.me/full_of_hatred